新发药业有限公司创建于1998年, 是以出产饲料增长剂、维生素、兽药原料及医药中央体为主的国度级高新技术民营企业
。经过十年发展, 公司已成为以有机合成、生物发酵为主的大型原料药出产企业
。其中, 叶酸（维生素B9）产能达到1200吨/年
，D－泛酸钙（维生素B5）产能达到7000吨/年
，均居世界前列
。 

　　由于我公司优良的履约诺言
，产生了优良的市场效应
，业主经过多方调查
，深刻互换
，决定将项目交给我公司
。该工程社会影响面广、施工技术难度大
，对总承包治理能力更是一次严格的考验
。我公司承建该项目后
，确立了以“业主为先、履约为要”为领导思想
，从项目策动动手
，加强总承包团队建设和能力造就
，有效推进了工程施工
，得到了业主的高度注定
。 

　　一、明确治理指标
，发展项目策动 

　　项目驻现场治理班子处事风格严谨、工作流程严格
，公司委派了专业经营治理人员和工程技术人员
，对大到项目治理团队的组成
，幼到专业工序作业打算
，都要求按合同执杏注按规范运作
。针对业主的要求
，我们在项目启动伊始
，发展全面策动
。公司为项目确定了争创省优的工作指标
，出品牌、出效益、出成就、出总承包治理经验、出优良人才
。萦绕这个指标
，公司和公司组织有关部门和项目部发展项目策动
，假造了《项目策动书》
，对进度、技术、质量、安全、职业健全、环境
；ぁ⑸涛竦裙ぷ鹘凶芴骞婊
，而后由项目部造订执行打算
，并凭据具体情况进行动态调整
。 

　　二、强化总包意识
，美满治理职能　

　　随着建设项目总承包治理市场的发育与发展
，以往以土建施工主承建带头施工总承包的治理思路已经不能满足当今项目治理品质的要求
，为此
，我们着力从三个方面强化总包意识
，美满项目治理职能
。 

　　1、强化团队建设
。新发药业项目由集团工程公司掌管具体执行
。工程公司牵头成立了项目指挥部
，公司总工程师兼任项目总工程师
；成立了总承包项目部
，由公司出产经理担任项目经理
，并从公司选派了一批业务能力强、综合素质好的骨干充实到项目治理层
。项目部专门设置了总承包治理协调部和深入设计部
，凭据工程的分歧施工阶段调配分歧专业的治理人员
，以满足项目总承包治理的必要
。为加强人才的造就
，项目部成立了三公司首幼我才造就示范基地
，目前
，共为其他分公司造就和输送项目副经理、部门经理20余人
。 

　　2、美满治理职能
。项目部提出“服务业主就是服务自己”的服务理想
，自动为业主提供全过程的专业服务
。项目部专门成立了深入设计治理部门
，对施工全过程进行深入设计
。在土建工程施工过程中
，共发出设计洽谈105份
。由于项目部成立起多档次、多渠路的无缝对接和专业服务系统
，使得项目部治理团队协调效能高
，服务质量优
，履约能力强
，各方面工作得到了业主的高度信赖
。 

　　3、阐扬总包优势
。在治理过程中
，项目部始终对峙“信守承诺、以诚守信、业主为先”的服务理想来推动总承包治理工作
。项目部不仅在资料、设备的选型上积极为业主出经营策
，还自动将业主指定分包的内包容入一体化治理
，使甲指分包工程的工期、质量、安全、文化施工、后勤治理有效地受控于总包治理
。尤其是关键时刻
，集中调度公司出产优势资源
，确保各关键指标的实现
，以整体优势来体现彩乐园综合实力
，赢得了业主的信赖和支持
。 

　　三、优选合作同伴
，实现价值共享 

　　依照合同约定
，总包方应对整个工程的工期、质量、安全负总责
，分包单元的任何忽略与失误将被视为总包方的不对
，因而优选分包商
，并真诚地把其当作合作同伴
，对工程顺利执行至关沉要
。 

　　1、优选合作同伴
。在选择分包商、资料供给商过程中
，遵循“优质优价”的准则
。如在选择劳务分包商时
，我们通过对投标规划的比力和分析
，结合业主对工程治理要求
，最终选择了一批实力过硬的劳务公司
。这些劳务公司有较强的综合实力
，更沉要是在关键时刻能打硬仗
，事实证明
，只管我们比通常行列多投入了劳务成本
，但为项目争取了贵重的工期
，实现了合作共赢、价值共享
。 

　　2、服务合作同伴
。总分包双方虽是合同关系
，更是合作同伴
，我们把分包的需要当作彩乐园责任
，在推广总包责任和使命的同时
，为各专业分包提供优质、高效的服务
。 

　　3、协同解决问题
。在施工治理过程时
，项目部注沉站在分包的态度思虑问题
，将分包的规划审核、打算假造、质量安全治理、总平面安插、垂直运输、脚手架使用
，统一纳入总包治理系统
，推动分包方高效履约
。我们对分包单元尝试划片区治理
，由现场责任工程师两全协调
，实时解决分包现场施工中的难题
。 

　　四、实时沟通协调
，推进全面履约 

　　作为总承包单元
，在处置好总包与分包关系的同时
，更要把稳处置好各专业分包之间的合作关系
，把握各施工节点变动
，找准各专业工序接口
，实时沟通协调
，预防产生各专业相互牵造、影响进度的景象
。 

　　1、加强分工合作
，攻克关键工序难关
。真正实现各个专业分包的亲昵共同、精诚合作
。 

　　2、加强信息互换和传递
，提高工作效能
。为加强项目对分包协调理理
，项目部造订了“三先三不”的治理行动
。三先
，即规划先定、打算先报、协调先行
；“三不”即上路工序不完不交、工作内容不完不交、作业面不清不交
。 

　　3、合理组织
，平衡施工
。 

　　五、本项目施工治理的功效 

　　工程项目总承包治理水平的凹凸直接影响项目履约的曲直
。项目部顺利实现三大节点指标
，没有产生质量变乱和安全变乱
，主体结构验收一次性通过
；项目部2项QC成就获评全国工程建设优良质量治理幼组
。　

　　优良的履约能力
，是企业实现了社会效益和经济效益双赢的基础
。由于施工速度快、形象优、履约佳
，业主自动向一批有实力的高端业主推荐我公司
，使得我们顺利承接周边工程
，充分体现了“以现场拓展市场”的治理理想
。